En 2016, bpost a repris la société de distribution de presse AMP de Lagardère. Outre la distribution logistique, dans ce portefeuille se trouvait, entre autres, la chaîne de distribution Relay et le réseau de collecte Kariboo. Par la suite, ces différentes activités ont été regroupées au sein de la société d’exploitation Ubiway.
Tom Vermeirsch, Chief Commercial Officer de Ubiway et Directeur Marketing BU Press bpost, fait lumière sur cette nouvelle structure logistique.
Alors qu’AMP s’occupait des « ventes au numéro » dans les magasins et bpost de la distribution des abonnements, il a été décidé en janvier 2019 de centraliser la distribution des journaux et des magazines au sein de la business unit BU Press. Cela crée une synergie en termes de logistique, processus, systèmes, bâtiments et personnel. C’est simple : avant, deux camions se rendaient aux mêmes points et en revenaient, mais maintenant le transport est combiné.
La BU Press veille également à ce que la chaîne de production des journaux soit aussi courte que possible. Il existe un partenariat logistique de bout en bout, direct : depuis les presses jusqu’au point de vente et à la boîte aux lettres. De cette manière, de nombreuses étapes intermédiaires et manipulations logistiques sont évitées. Le gain de temps est énorme, avec, en plus, un avantage qualitatif important. Les rédactions peuvent clôturer plus tard et le lecteur du journal reçoit un compte-rendu des matches de la Champions League, le matin avec son petit-déjeuner.
Il est question de gros volumes, 5.000 points de vente reçoivent tous les journaux et tous les magazines pour la vente au numéro. Il reste encore 65.000 abonnements qui sont livrés à domicile par l’intermédiaire des marchands de journaux. Plus encore, chaque jour, 800.000 abonnements supplémentaires sont livrés à la bonne adresse via le facteur.
Tout ce travail doit être réalisé tous les jours, entre 3h et 7h30 du matin.
Parmi les 5.000 points de ventes, existent les propres magasins de bpost, PressShop et Relay, mais il y a aussi les chaînes et les kiosques indépendants. Le fait que le gérant d’un magasin indépendant éprouve des difficultés est un euphémisme. Chaque année, plusieurs centaines de magasins ferment leurs portes. En 2019, 228 magasins ont définitivement fermé. Non seulement la vente au numéro des produits de presse mais également les deux autres piliers de son chiffre d’affaires, le tabac et le lotto, sont sous pression. La diversification est bien souvent la solution.
BU Press aide le gérant du magasin à élargir sa gamme de produits (livres, jouets, boissons, friandises). Via le site DistriWeb, les vendeurs au détail peuvent commander des produits, livrés le lendemain avant l’aube.
La gestion d’un magasin de journaux demande beaucoup d’administration. C’est pourquoi bpost s’efforce d’y contribuer en offrant des services de soutien tels que le contrôle de la circulation, le backoffice et la gestion des retours. Ces outils sont développés en étroite collaboration avec les éditeurs.
Tous les développements techniques sont essentiels pour maintenir la rentabilité de l’opération.
bpost croit toujours en la valeur du commerce de détail et prévoit d’ouvrir des nouveaux magasins dans les années à venir.
Tom Vermeirsch souligne l’importance d’un bon partenariat avec les éditeurs. La réflexion à long terme et la confiance mutuelle sont cruciales. Pour les éditeurs, tous les contacts commerciaux avec bpost ont été centralisés dans un seul Service Center avec une équipe de plus de 10 personnes.
L’ensemble du processus logistique est complexe et coûteux, mais bpost est convaincue que l’harmonisation de la distribution des ventes au numéro et des abonnements est une garantie pour l’avenir. La communauté a droit à un large éventail de médias et bpost s’engage à y contribuer à long terme.
Nouvelle organisation de livraison du courrier
Le modèle économique de bpost est soumis à de fortes pressions. Les revenus sont en baisse. Bien que le courrier génère de l’argent en soi, les volumes diminuent fortement (des lettres d’amour aux factures). Le volume des produits de presse est également en baisse constante. La digitalisation se fait sentir.
Le contrôle des coûts est le seul moyen pour bpost de survivre.
Yves Remy, directeur de la Stratégie et de la Transformation, donne une explication claire du nouveau modèle de distribution prévu. À partir de mars 2020, la distribution du courrier sera organisée différemment.
Les différents envois sont divisés en 2 groupes.
(1) Les envois urgents
- Les lettres pour lesquelles le citoyen a payé un timbre prior avec une garantie Jour + 1
- Les magazines hebdomadaires
- Les envois recommandés
- Les colis
- Les lettres de deuil
(2) Les envois non urgents
- Les lettres avec un cachet non prior, donc avec une garantie Jour + 3
- Les envois sans adresse ou imprimés non adressés
- Les magazines mensuels et autres magazines périodiques non hebdomadaires
- Les cartes de Noël
Les tournées postales seront divisées en deux zones (X et Y sur la photo ci-dessous). Les deux zones reçoivent chaque jour tous les envois urgents. Les envois non urgents ne sont livrés que deux fois par semaine ; les lundi et mercredi dans une zone (X) et les mardi et jeudi dans l’autre zone (Y). Le vendredi sont livrés que les envois urgents.
Cela dit, la distribution des journaux reste garantie par des tournées quotidiennes distinctes.
Pour le citoyen, peu de changements sont apportés. Tout le courrier urgent est livré quotidiennement à la boîte aux lettres. Les envois non urgents n’arrivent que deux fois par semaine. Ainsi, les lettres Jour + 3 arrivent également à l’heure.
Peu de changements également pour les éditeurs. La distribution des journaux et magazines est entièrement garantie.
bpost est convaincue que ce nouveau modèle de distribution permettra de réduire les coûts. Des économies considérables peuvent être réalisées grâce au réarrangement des tournées postales et à une adaptation sophistiquée de l’organisation logistique. Cela ne doit pas nécessairement conduire à des licenciements, la pyramide des âges inversée assurera en tout cas une réduction de l’effectif.
Naturellement, bpost distribue également un nombre croissant de colis. Les volumes traités sont énormes. Le commerce électronique assure le transport d’une grande quantité d' »air », ce qui nécessite d’énormes investissements dans les bâtiments et les transports. La contribution de ce marché en croissance est loin de compenser la baisse des revenus du courrier et de la presse.
Le nouveau modèle de distribution repose sur une différenciation de l’offre au citoyen. Le Jour + 1 n’est pas toujours une nécessité. Avec cette nouvelle approche, bpost veut s’assurer pour l’avenir et rester une entreprise saine.
